EDOS 2021 uke 13
Fallgruber ved spesialisering, modning av smidige team krever at ledere lar teamene bli mer autonome + bruk av utviklingsverktøy og avansert tekstanalyse av Covid 19-krisen.
Når spesialisering hindrer smidighet
HVA: Forskere i Sveits gjennomførte dybdeintervjuer i et helseforetak som gjennomgikk digital omstilling og fant at spesialisert ekspertise kunne være et hinder om medarbeidere ikke også hadde generalistkompetanse og evne til å lære nytt.
INTERESSANT er det at:
Evnen til å tilegne seg ny teknisk kompetanse er vel så viktig som det å ha kompetanse, ettersom teknisk kompetanse blir avleggs stadig fortere.
Å stadig tilegne seg ny kompetanse settes i sammenheng med Carol Dwecks arbeid om å ha “tankesett” (mindset) for personlig vekst.
Opplevelsen av å gå gjennom en digital transformasjon endret de intervjuedes syn på nødvendig kompetanse: de var overveldende enige om de nye “digitale” kravene
HVA SÅ?
Det blir stadig mer krevende å ha relevant kompetanseprofil i digitale omstillinger - spesialisert teknisk kompetanse må stadig fornyes, men det er også nødvendig med såkalte “myke” ferdigheter, som problemløsning, kritisk tenking, sosial kompetanse - og viktigst av alt: evnen til å omstille seg selv og lære nye ting
Følgelig blir det trolig nødvendig for både individer og institusjoner å investere en større andel tid og penger på faglig utvikling
Overgangen fra smidige teamledere til smidige team
HVA: Forskere ved Bosch intervjuet 75 ledere i 11 divisjoner for å bedre forstå hva slags lederskap bidro til at smidige team lykkes, med utgangspunkt i Scrum-praksis. Moden og effektfull smidig lederskap innebærer at ledere overfører ansvar til teamene, slik at de blir mer autonome. Mye tyder på at slikt lederskap kommer av at organisasjonen modnes, såvel som motsatt.
INTERESSANT er det at:
Det er ni lederskapsroller som flytter seg fra Scrum master til teamet med større modenhet: metodehelt, disiplinær om likhet, coach, endringsagent, helikopter, moderator, nettverkbygger, kunnskapsformidler og beskytter.
Hvor fort og godt det skjer er avhengig av om det interne team-miljøet legger til rette for det med hensyn til likhet, psykologisk sikkerhet, felles mentale modeller, transparens, hvordan teamet er orientert, tro på teamets evne, egen overvåking, og teamets læringsprosesser.
Rollekonflikter hindrer denne prosessen, hvilket innebærer at Scrum masteren må åpne muligheter for teamet å ta mer ansvar.
HVA SÅ?
Teamledelse i smidige organisasjoner går ikke bare ut på å utvikle produkter, det går også ut på å utvikle team
Det er naturlig at en Scrum master tar mange lederskapsrollene i begynnelsen av teamets livsløp, men han/hun må ha et bevisst forhold til arbeidet med å bygge autonomitet i teamet
Ledelsen i organisasjonen må legge til rette for å støtte denne modningsprosessen, særlig i å skape trygghet og tillit
Bonus
En etnografisk studie hos NASA viste at utviklingsteam stolte på felles utviklingsverktøy dersom verktøyet muliggjorde transparens, at det var brukervennlighet, sosial kontekst og prosessene organisasjonen bygde rundt. Dette kan være nyttig med tanke på utvidet hjemmekontor på sikt.
Forskere i Kina gjennomførte en tekstanalyse (i preprint) av tekster utgitt av World Economic Forum under Covid 19-krisen og fant noen interessante sammenhenger. Denne er også et interessant eksempel på nyttig bruk av tekstanalyseteknologi.
En god innføring i visualisering som metode for å finne ut av “wicked problems” (floker) av forskere ved Cornell University