EDOS 2021 uke 18
Mer forskning om hjemmekontor; backsourcing; "servant leadership" krever sitt + digital mestring, er forskning på prosjektledelse for snever, smidig læring skal både bygge og lære
Softwareutviklere greier hjemmekontor, men noen viktige forutsetninger
HVA: Forskere i Blekinge og Sintef (v/Nils Brede Moe) har prepublisert en studie om arbeidsmønstre blant softwareutviklere i hjemmekontor det siste drøye året. Det er basert på et multilokalt/multinasjonalt softwarefirma og har i stor grad benyttet seg av loggdata i bruk av delingsteknologi i perioden. (Det er derfor nyttig både mht metode og funn).
INTERESSANT er det at:
Folk satte seg ofte rett ved arbeidsplassen etter at det hadde stått opp og var dårligere til å gi seg selv tid til dusj, frokost eller lunsj. Pauser ble også forsømt når det ikke var folk å dele pausen med. Dette førte til en del uvaner og slitasje.
På den annen side opplevde utviklere at de fikk bedre “flow” fordi det var færre avbrudd. Produktivitet viste derfor forbedringstegn.
Møter ble oppfattet som mer slitsomme, og over tid ble online-møter kortere og mer strukturerte. Det vokste også frem et skille mellom regelmessige møter og “engangsmøter”.
HVA SÅ?
Forskerne konkluderer med at hjemmekontor (Working from Home, WfH), er avhengig av tilpasninger for den enkelte medarbeider (å jobbe slik krever særskilt kompetanse, lett tilgang til informasjon, ergonomi, aktivt nettverk), teamdynamikk og virksomhetsledelse.
I mangel av muligheter for improviserte tilnærminger, blir det større behov for struktur når det er hjemmekontor. Møtekulturen forandrer seg, medarbeiderkontakt blir annerledes, folk må følges opp på en annen måte.
Det er mulig å oppnå bedre produktivitet og trivsel ved klok bruk av hjemmekontor også når det ikke er nødvendig for folkehelsen. Men det gjenstår en del for å finne helt ut av det.
Backsourcing er ikke bare å spole tilbake
HVA: Tre av forskerne i EDOS (Jefferson, Casper og Magne) gjorde en systematisk (prepub) analyse av “backsourcing”, nemlig å ta tilbake tjenester som tidligere var satt ut.
INTERESSANT er det at:
Kvalitetsproblemer var den vanligste årsaken til outsourcing, tett fulgt av for høye kostnader. Dette kan muligens settes i sammenheng med for høye eller uklare forventninger til outsourcing-avtalen
Etter det kom behov for mer kontroll, dårlig samarbeid mellom firma og leverandør, og manglende tillit til leverandørs kompetanse
Betenkeligheter med å “backsource” kom av manglende intern kompetanse til oppgaven, kostnader med overgangen, og avhengighet til leverandøren
HVA SÅ?
Beslutningen om å backsource har klare paralleler med outsourcingbeslutningen, altså at det dreier seg ofte om kompetanse og kostnader, med interesse også for kontroll.
Tillit mellom kunde og leverandør er også en vesentlig, og gitt kostnaden ved å bytte vil det trolig være verdt investeringen i kompetanse og kostnad å bygge og beholde tillit.
“Servant leadership” i et stort konsulentfirma - alle må med
HVA: Forskere i Italia fulgte hvordan innføring av “servant leadership” i et konsulentfirma påvirket “engagement” (oppslutning) blant medarbeidere.
En god og underholdene innføring i servant leadership er denne av en pensjonert u-båtkaptein
INTERESSANT er det at:
Syv dimensjoner for “servant leadership” ble målt, altså “følelsesmessig heling”, altså at lederen bryr seg om medarbeideres velvære; interesse for samfunnsmessig nytte; evne til konseptualisering; å myndiggjøre andre, altså gi og vise tillit; interesse for medarbeideres vekst; prioritering av medarbeidere; og personlig integritet.
Ja, servant leadership bidro til at medarbeideres engasjement ble høyere, og det i et konsulentfirma der motivasjonen for å jobbe og prestere er skyhøy.
Dimensjonen som så ut til å hyppigst blitt tatt i bruk, er at sjefer gir medarbeidere tillit og myndighet til å utrette ting - men det ser ut til å være mest effektfullt når ledere også gir oppmuntrende forventninger, altså at de stiller krevende men oppnåelige forventninger - og videre at dette følges opp med støtte og sikkerhet
Dimensjonen som hyppigst bidrar til engasjement, er at arbeidet er sentrert rundt team; og organisasjonsentrert nest høyest.
Det som ødela mest, så ut til å være at større krefter i organisasjonen hindret oppnåelse av lederskapsidealene.
HVA SÅ?
Servant leadership har mye for seg, men organisasjonen bør vokte seg for å være en hemsko. Det forventes at det gjennomføres over hele organisasjonen.
Det ser ut til å påvirke engasjement mest når det virkeliggjøres på team-nivå, altså at teamene får myndighet og midler til å oppnå sine målsetninger.
Bonus
Project Management Journal har viet en hel utgave til å drøfte både lys- og mørkpunkter i prosjektarbeid. Lyspunktene: prosjektorganisering, nyttestyring, prosjektborgerskap og prosjektkunnskap. Mørkpunktene: lite mangfold blant forskerne, lite mangfold i tilnærminger/bakgrunn for forskningen, og refleksivitet. Med andre ord: det er gode grunner til at dette er et krevende felt.
I Singapore jobbes det, med utgangspunkt i digitale skiller som ble gjort tydeliggjorte av pandemien, å utarbeide et forbedret rammeverk for “digital literacy” som er ment å påvirke utdanningspolitikk for bystaten. Fem hovedkomponenter i slik mestring: data og informasjon; kommunikasjon og samhandel; digitalt innholdsproduksjon; sikkerhet; og problemløsning.
Noe av poenget med smidige metoder er å lære (mye) raskere, altså å bygge og dele nyttig kunnskap av alle slag. En undersøkelse av forskningen på området er at det hittil har vektlagt kunnskapsdeling men begynner å vise større interesse for kunnskapsbygging. Altså: det er viktig å gjøre begge deler