EDOS 2022 uke 09
Riktig interessant om konfigurasjon av offentlige tjenester og improvisasjon i jazz, koordinering i samme retning + bias i automasjon, valg av bedre måltall
Bare noen dager igjen å melde deg på online seminar tirsdag 1.3.: Organisering av høyt presterende, kryssfunksjonelle smidige team.
I dette seminaret får vi innblikk i konkrete virkemidler for å bygge høyt presterende smidige team. Vi innleder med en presentasjon av Mohsin Malik (University of Swinburne) om viktigheten av “psychological empowerment” og hvordan autonomitet i team påvirker dette. Vi følger opp med erfaringer fra Spacemaker, Nav og Skatteetaten om hva det er som gjør smidige team produktive, hvilken effekt autonomi har på team, effekten av nyttestyring, arkitekturvalg, brukerorientering, og mye mer.
En ting i tiden, og helt for egen regning:
Vitenskap, kultur/kunst og idrett er menneskelige aktiviter som burde binde oss sammen og bidra til opplyste, demokratiske og frie samfunn. Dette står stikk i strid med desinformasjonskampanjer, propaganda og #postfact tendenser i totalitære samfunn. Motarbeid trollfarmer, anti-vitenskap og slurvete tenking.
Det diskuteres om cyberangrep utgjør en fiendtlig handling i henhold til artikkel 5 i NATO-traktaten. I den sammenhengen vil jeg rope et hurra for mine kollegaer i CRNA.
Å konfigurere digitale offentlige tjenester
HVA: Case studium i Sverige for digitalisering av spesifikke offentlige tjenester undersøkte hvordan samhandlingen foregikk, altså den interne prosessen for å få til digitalisering
INTERESSANT er det at:
Designprosessen, som de beskriver som “konfigurasjon”, besto av at den “dyttet” i en bestemt retning, de forenklet arbeidet til saksbehandlerne og innretter teknologien med designet
Forfatterne er betenkte over farene ved at prosesser reduseres til algoritmer, særlig at skjønnsmessige vurderinger hos saksbehandlere får mindre spillerom og kvaliteten reduseres
I denne case’en var målsetningen at frigjort menneskelig kapasitet ble anvendt på en annen måte fremfor at det kuttes. Det kan være de bruker mer tid på å veilede brukere
HVA SÅ?
Det er vanskelig å generalisere ut fra et case studium som omfatter en type tjenester, men denne viser hvor viktig det er å være reflektert i hvordan man påvirker designbeslutninger i digitalisering av offentlige tjenester
Det er spesielt viktig - synes jeg - å forstå hvordan ekspertise blant saksbehandlere → veiledere → rådgivere best skal utvikles og anvendes for å oppfylle samfunnsoppdragene.
Skalerbar improvisasjon i jazz og smidig utvikling
HVA: En doktoravhandling fra Columbia University om hvordan smidig/lean utviklingspraksis kan lære av jazz
INTERESSANT er det at:
Mens smidig/lean utviklingspraksis bryter ut av en “byråkratisk” modell for å nyttiggjøre seg improvisasjon, starter jazz med improvisasjon for å eksperimentere med skalering.
Skalering i jazz beror på en kombinasjon av forberedelser og felles standarder, på et fundament på tillit og individuell kompetanse. Praksis innenfor skalerbar smidighet ligner en del på dette, men har liksom et annet språk og felles modeller.
Lederrollen(e) er noe av det mest interessante i denne sammenligningen, for det er i begge tilfeller tydelig at det behøves noe som kan kalles lederskap: men det kan gå ut på fasilitere kommunikasjon både underveis og mellom slagene, beslutte når det behøves, sette standarder og samle rett ekspertise til de rette samtalene.
HVA SÅ?
Jeg sitter med inntrykket av at kreativ samskaping med stor kompleksitet er et uløselig problem, i den forstand at det ikke er mulig å finne elegante, treffsikre løsninger. Det hele dreier seg om å bestemme hva som skal forsømmes for å prioritere noe annet.
Dette setter (enda mer) press på ledelse, og særlig de som har ansvar for en hel organisasjon, altså for det som er fremvoksende adferd og prestasjon. Det behøves antagelig langt mer arbeid for å forstå hva denne kompetansen egentlig dreier seg om.
Samstemt og i samme retning
HVA: Canadisk studie om krav til distribuert og individuelt lederskap når helsenettverk skal samkjøres.
INTERESSANT er det at:
Helsesystemer stiller høye krav både til at enheter greier komplekse oppgaver på egen hånd, og at de koordineres godt på tvers. Alt helst på en måte som skaper mest mulig nytte for pasienter og er kostnadseffektive
Distribuert lederskap krever at lederadferd (på alle nivåer) trekker i samme retning, og at det foregår koordinering på tvers. Man kan derfor tenke seg en 2x2 matrise med ulik grad av felles retning og felles koordinering. Dette kan være et rammeverk verktøy for å forstå hvor det halter i endringsforløp
Studien viser at distribuert lederskap for denne type utfordringer krever en individuell leder i midten, hovedsakelig for å sikre felles retning og koordinering.
HVA SÅ?
Behovet for individuelle ledere dreier seg om å ha et tydelig og felles koordinerings- og avklaringspunkt når det er høy kompleksitet både innenfor og blant enhetene. Dette krever spesialkompetanse som skiller seg en del fra heltemodellen
Likevel og samtidig behøves opprustning av lederkompanse på alle nivåer, og hvor er avhengig av oppgave, kompleksitet, m.m., det er altså i stor grad kontekstavhengig.
Bonus
Artikkel fra Østerrike om (dyp) automasjonsbias i bruk av kunstig intelligens
Finsk artikkel om valg av måltall i offentlige tjenester, som i korthet går ut på at gode måltall er vanskelige å velge og finne
Italiensk artikkel om effekten av ulike markedsløsninger på offentlige anskaffelser av tjenester når det råder usikkerhet om kostnader
Leifs røde linje
Alle tre hovedartikler dreier seg om håndtering av kompleksitet, altså når det er mange bevegelige deler som skal fungere riktig hver for seg og i sammenheng med hverandre. Det er snakk om både strukturelle mekanismer (konfigurering, rigging) og adferd. Dette byr på helt spesielle utfordringer uten klare løsninger.