EDOS 2022 uke 17
Modeller med økonomi trenges, eHelse er vanskelig av andre årsaker, ledere vokser i smidige team + "wicked arkitektur" og ting de lærte i Canada
Økonomiske effekter uteblir fra modellene
HVA: En systematisk gjennomgang av forskning på offentlig innovasjon av kompleksitet viser at systemdynamiske modeller ikke ser på økonomiske effekter av innovasjon
INTERESSANT er det at:
Det beskrives (iht Windrum) seks typer innovasjon i offentlig sektor: i tjenester, tjenesteleveranser, administrasjon/organisasjon, konsept, policy, systemnivå.
Det synes å være spesielt krevende å bygge usikkerhet inn i analysene, altså at offentlig sektor sliter med at utfallet av innovasjon kan avvike (positivt såvel som negativt) fra intensjon eller antagelse
Dette synes å være spesielt relevant innenfor helse, og Covid-19 var utgangspunktet for denne analysen.
HVA SÅ?
Økonomiske analyser krever alltid et eller annet sammenligningsgrunnlag, og systemdynamikk gir gode verktøy for å undersøke alternativer. Men det krever evne til å bygge konkurrerende modeller.
I miljøer hvor gevinstrealisering er sentralt, er det påfallende at økonomiske effekter får så liten oppmerksomhet i forskningen
Hvorfor eHelse er så vanskelig
HVA: Sammendrag av 86 artikler om faktorer som påvirker utvikling og innføring av ehelsesystemer.
INTERESSANT er det at:
Det viste seg å være mange og komplekse interessenter for disse løsningene: pasienter og publikum, tjenesteleverandører, helseorganisasjoner, akademikere/forskere, myndigheter, IT, juridisk, legemidler, datasikkerhet, spesialisthelsetjenesten, forsikring, media, administrasjon, allierte helsetjenester, m.m.
Artiklene dekket over 34 land, blant annet Norge, men særlig Storbritannia, Australia, USA, Canada, EU, m.m.
Det viste seg å være fem hovedutfordringer med en rekke underkategorier: data, engasjement, implementering, jus og etikk og teknologi.
Viktigst for å lykkes var interessenthåndtering, men også oppfyllelse av ikke-funksjonelle krav og tillit til løsningen. Dette fikk forfatterne til å konkludere at sentralisering var problematisk.
HVA SÅ?
Man skulle tro at funksjonalitet og arkitektur fikk høyest prioritet, men det ser ut som alt rundt gjorde det mest krevende.
Likeledes var det kontraintuitivt at det å konsentrere innsats om løsninger ikke førte frem.
Smidige team bygger de lederne de trenger
HVA: Case studier fra München for å identifisere fremvoksende lederskap i smidige team.
INTERESSANT er det at:
Det viser seg å være både logisk og empirisk nødvendig at autonome team fører til fremvoksende lederskap, og omvendt. Og hvis det er fremvoksende kan det ikke styres - det blir det det er behov for.
Dette er en sirkulær, organisk prosess: et gap blir synlig (ofte med hjelp av en ledertype), adferdene innretter seg etter behovet, lederskap vokser frem som lager nødvendige strukturer
To ledertyper vokste frem i case studiene: den detaljeorienterte som lager struktur, og den som koordinerer rundt det store bildet.
HVA SÅ?
Dette innebærer at rollebeskrivelser bør være på et minimum, men det kan likevel være nødvendig med en intervensjon for å tydeliggjøre behovet for lederskap
Typer roller kan følgelig variere, men det trengs antagelig mye mer forskning for å finne ut om de rette rollene vokser frem
Bonus
Essay fra Sverige om forskning innenfor arkitektur og “wicked problems”
Case studie fra British Columbia om hva de lærte av forsyningskjedesvikt i forbindelse med Covid-19 krisen