EDOS 2022 uke 21
Hva resiliens krever av organisasjoner; offentliges innovasjonskapasitet; bimodal innovasjon i praksis + digitalisering og samfunnsvitenskap, lederskap og etiske valg
Lyst til å bli vår kollega? Vi i EDOS tilbyr stillinger som doktorgradsstudent og post-dok hos oss.
Helt nye rom for digital utdannelse
HVA: Forskning ved Universitetet i Oslo om fremvekst av et digitalt læringsrom, altså muligheter for høyere utdanning gjennom digitale media.
INTERESSANT er det at:
Det er oppstått et skille mellom “digitale læringsløsninger”, på et vis mediet for læring på den ene siden; og “digitale fag”, hvor pensum og pedagogisk tilnærming bygger på en digital realitet (eksempelvis på grunn av smitteverntiltak)
Tre faser har bragt oss til dagens tilstand: 1) to helt separate linjer med digitale læringsløsninger og digitale fag hver for seg; 2) synkronisering og mer koordinasjon av de to strømmene, til en viss grad akselerert av Covid-19, og 3) at begge kapabiliteter integreres og institusjonaliseres som en del av utdannelsessystemet
Imidlertid krever dette at tre krefter samordnes: teknologi, pedagogikk og organisering.
HVA SÅ?
Dette er et godt eksempel på digital innovasjon, hvor teknologi i første omgang går på enkel automatisering, så nye prosesser, og etter hvert til integrasjon av alle kapabiliteter til nye helhetlige løsninger
Det kan bli interessant å se hvordan dette kan føre til bedre skalering av utdannelse, færre geografiske begrensninger og færre barrierer for å delta. Altså at flere får muligheter for høyere utdanning med samme ressursbruk.
Resiliens krever dyp forståelse av tjenestene
HVA: En norsk og finsk studie om resiliens i finsk offentlig sektor, slik det er kommet til syne i forbindelse med Covid-19 krisen.
INTERESSANT er det at:
Resiliens bygger på en dyp forståelse av tjenestebruker, tjenesteyter og tjenestene, for det skaper forutsetninger for å finne ut av vanskelige situasjoner
Her skilles det mellom beredskapsklare (“contingent”), nødvendige, umulige og mulige aksiomer om brukere og ytere. De som greier å skille mellom disse kan innrette tjenestene når det er vanskeligheter
Det viktige er å forstå når aksiomer går - for eksempel - fra å være nødvendige til å være umulige, for eksempel når ørebetennelser ikke kan påvises ved annet enn personlig fremmøte som ikke er mulig pga smittefare ved pandemi
HVA SÅ?
Implikasjonene er at tjenesteytere må analysere arbeidet sitt med hensyn til “mulige verdener” der vesentlige deler av tjenester blir gjort vanskelige eller umulige som følge av endringer
Dette vil trolig kreve ny kompetanse og myndighet blant dem som faktisk utfører tjenestene
Jeg undres også over om lovgivning må endres for å vektlegge hva tjenestene skal utrette og ikke bare hva de inneholder
Offentlige virksomheter bør bygge egen innovasjonskapasitet
HVA: En studie fra RAND Corporation (en av verdens ledende tankesmier) av innovasjon i offentlig sektor på grunnlag av tre case’er i USA, med fokus på hvordan innovative løsninger faktisk blir tatt i bruk.
INTERESSANT er det at:
Det er ikke så enkelt som å koble offentlige virksomheter til private innovative miljøer i (for eksempel) Silicon Valley, som i verste fall blir et forsinkende mellomledd
I stedet anbefales det å komme tettere på sluttbrukerne og sette innovasjon i sammenheng med samfunnsoppgaven
Videre er det behov for bedre måling av investeringer og utfall der det teller.
HVA SÅ?
Denne studien viser altså at offentlige virksomheter bør bygge egen innovativ kapasitet med utgangspunkt i egen samfunnsoppgave.
Dette innebærer en mer kompleks samarbeidsform med private innovatører som må utforskes nærmere
Bimodal innovasjon
HVA: En studie fraUniversitetet i Oslo viser hvordan organisasjoner kan innovere gjennom to ulike moduser.
INTERESSANT er det at:
Rask innovasjon er best utrettet ved å etablere en egen organisasjon som kan bedre bruke lettvektløsninger
Arkitektur - altså grunnleggende designbeslutninger - er avgjørende for at ledere kan bli både “exploration” og “exploitation”.
Imidlertid påvirker virksomhetsstrukturen hvordan bimodal innovasjonsledelse gjennomføres, slik at det vil oppstå ulike utfordringer underveis
HVA SÅ?
Virksomheters kapasitet for innovasjon kan i følge dette (og mye annen litteratur) ta to former, men virksomhetene må bygge opp dette planmessig
Imidlertid virker det som dette med “rask” innovasjon er mest uvant for de fleste
Bonus
Rapport for NIBR (Norwegian Institute for Urban and Regional Research) om effekten av digitalisering på samfunnsvitenskap
Norsk forskning om lederskap og etiske valg i skoler
Neste uke: Mye gjenstår i likestilling; problembasert dokumentasjon; smidighet i Storbritannia + gauper og Strava, portabel kildekode, digital selvråderett, sikkerhet som designmål