EDOS 2022 uke 47
Smidig skalering FTW; hva hindrer innvasjon; mellomledere i klemme; Syd-Korea lyktes med digital innovasjon i offentlig sektor + Scott og Amundsen, lean office og ekspertysystemer som bygger systemer
Skalert smidighet funker men er krevende
HVA: Forskere i Norge (bl.a. tilknyttet EDOS) og Tyskland har gjennomført en omfattende studie om skalering av smidig utviklingspraksis, med spesielt fokus på koordinering mellom teamene
INTERESSANT er det at:
Studien skiller mellom to generasjoner med smidig utviklingspraksis, hvor første generasjon forsøker å kombinere planorienterte metoder med utvalgt smidige metoder, mens andre generasjon søker å berike smidig praksis på egne premisser, beriket med for eksempel lean og skaleringsmetoder.
Andre generasjonsprosjekter nøyde seg med færre og mer renskårne koordineringsmekanismer, med en kombinasjon av møter (statusmøter, beslutningsmøter, fora, gjennomganger, demomøter, m.m.), samhandlingsverktøy, og arbeidsmiljøer som alle oppmuntrer til transparens og kommunikasjon
Dette fører til fem hovedfunn: koordinasjon krever at en kombinasjon av ressurser samler seg; faste møter spiller en vesentlig rolle; produkter er den rette modellen for å få til koordinering; det krever stor teknisk kompetanse for å ta i bruk andregenerasjons praksis; andre generasjon har bedre ressursbruk
HVA SÅ?
Dette tyder på at organisasjoner som er godt i gang med smidige metoder etter hvert trekker til større satsing, både med hensyn til omfang (skalering) og arbeidsmåte (smidig uten forbehold i vannfall)
Imidlertid krever det ny kompetanse og nye mentale modeller, særlig dette med at man kontinuerlig bygger og forbedrer produkter (og ikke gjennomfører prosjekter)
Innovasjon og risikoaversjon
HVA: Studie i det amerikanske luftforsvaret for å forstå hva som skaper risikoaversjon, og hva er gode tiltak for å redusere slik aversjon
INTERESSANT er det at:
Innovativ adferd kommer som følge av at det er plass til å ta risiko og gjøre feil; at det oppmuntres til læring; at teamenes målsetninger er samstemte; det er godt samhandel både internt og eksternt; og at team er autonome
Imidlertid er det mange faktorer som reduserer disse: innarbeidede rutiner står i veien, tidspress, innovasjon prioriteres ikke, ressursmangel, frafall av nøkkelpersoner, m.m.
Workshop for å avhjelpe innebar diskusjoner om de identifiserte faktorene, men mer utprøving er nødvendig
HVA SÅ?
Alle ønsker seg innovasjon, men det er lett å undervurdere alt som skal til for å få til mer av det; og at mer innovasjon er avhengig av mindre kontroll
Diskusjoner om vanskelighetene må innbefatte alle lag i organisasjonen - innovasjon er ikke noe ledere bestiller, de må også omstille seg
Mellomledere i skvis
HVA: Svensk studie av mellomledere i offentlig sektor, for å forstå hvordan de håndterer press både “ovenfra” og “nedenfra”
INTERESSANT er det at:
Ikke overraskende kommer det frem at mellomledere må bevege seg langs et kontinuum mellom lederskap og “følgerskap” avhengig av situasjonen, at de nærmest er på en pendel som svinger mellom det ene og det andre
To metaforer gjør seg derfor gjeldende: på den ene siden er mellomledere “kompiser” (“buddies”) i situasjoner der de skal bygge tillit og fortrolighet med sine kollegaer; men når de må treffe upopulære beslutninger og tiltak, så er det nødvendig å opptre som “kommandør”.
Dette krever at mellomledere lærer å være “kameleoner”, altså at de ikler seg forskjellig jakt til forskjellige situasjoner, nærmest til forskjellige tider på dagen. Men at målstyret kan være en måte å håndtere det på for å lykkes.
HVA SÅ?
Dette innebærer at interaksjoner dreier seg om helt forskjellige ting, avhengig av ledernivået. Om målene på disse nivåene henger sammen, burde motsetningene ha en konstruktiv, og ikke en stressende effekt
At det ofte ikke er slik, tyder på at sammenhengen mellom overordnede mål og faktisk gjennomførte tiltak ikke er åpenbar generelt og særlig ikke for toppledere.
Det dukker også opp problemstillinger i kriteriene for at mellomledere forfremmes til toppledere.
Å lære av digitalisering av offentlig sektor i Syd-Korea
HVA: En analyse av de historiske faktorene som bidro til at Syd-Korea har lyktes med innføring av digitalisering i offentlig forvaltning (“e-government”)
INTERESSANT er det at:
Opprinnelsen til digital innovasjon i koreansk offentlig sektor lå i en rekke reformer fra 1987 som hadde som mål å gjøre offentlige tjenester mer kostnadseffektive, men begivenheter etter det viste seg å katalysere utviklingen ytterligere
Men grunnlaget ble lagt mye tidligere, da Syd-Korea traff omfattende og ambisiøse (og tildels omstridte) tiltak for å sikre økonomisk utvikling. Demokratiseringsprosessen på 80-tallet endret rollen til staten men bremset ikke digital innovasjon.
Den økonomiske krisen i 1997-1998 satte nytt press på utviklingen, men nå med et underforstått prinsipp om at tillit mellom stat og borger måtte beskyttes.
HVA SÅ?
Studien viser også til at sydkoreansk politisk kultur har lagt vekt på å se fremover og være evidensbasert, og også godt samarbeid mellom mange aktører. Dette legger også til rette for bruk av rimelig avanserte teknologier
Det er ikke mulig å replikere Syd-Koreas historie, men det gir interessant innblikk i hva bestanddelene er der, som så kan bygges andre steder.
Bonus
Interessant sammenligning mellom tilnærmingen mellom Scott og Amundsen i kappløpet til Sydpolen. Poenget er at Amundsen var oppgaveorientert, Scott bragdorientert.
Systematisk gjennomgang av forskningen på “lean office”
Beskrivelse av kunstig intelligens (AIDA) som skriver programvare.
Neste uke: Gode møter sikrer smidg sikkerhet; hva vi vet om å lede digital læring; hva klynger kan utrette + estimering med spesialister, pasienter lærer digitalisering