EDOS 2023 uke 02
Smidig skalering; hvordan styre paradokser; faktorer som påvirker læring i organisasjoner + hvordan restaurantkjøkkener funker, resiliens, trygghet, utopisk humanoria med teknologi
Overgang til smidig og kontinuerlig nytterealisering
HVA: EDOS-kollegaer har analysert erfaringene fra utvikling av foreldrepengeordningen i Nav, der autonome team og kontinuerlig leveranse ble innført.
INTERESSANT er det at:
Denne omstillingen omfattet ti team og en stor og krevende ordning. Dette var derfor et eksempel på skalering av smidig praksis.
Funnene fra studien viser at det lønner seg å starte med et pilot team med nøye utvalgte leveranser, gjøre klar teknologisk opplegg til kontinuerlig levering, involvere resten av organisasjonen tidlig og ofte i omstillingsprosessen, gi autonome team muligheten til å finne ut av det og bli produktive og flytte fokus fra leveranser til realisering av nytte.
Det ble lagt ned arbeid i å identifisere og rydde opp i flaskehalser (se litteratur om Devops og “theory of constraints”) for å realisere kontinuerlig nytterealisering.
HVA SÅ?
Som mange andre studier viser denne at omstilling til smidig er mer evolusjonær enn revolusjonær, altså at det bygges sten på sten, gjennom kontinuerlig læring.
Her anvendes det innretninger fra SAFE og andre skalerbare metoder (for eksempel release trains), men muligheter og begrensninger for hver organisasjon er avgjørende for veivalgene.
Paradokser åpner muligheter og vanskeligheter
HVA: Tysk studie med forskning på beslutningsprosesser i møte med paradokser
INTERESSANT er det at:
Det identifiseres seks krefter som påvirker spenninger i digitale sammenhenger: det store antall muligheter, knappe ressurser, endringstakt, ulike fortolkninger, immaterielle ressurser og datastyring
Av dette oppstår (minst) tre paradoksale spenninger som gjør problemdefinisjon vanskelig: gevinstrealisering vs kontroll, verdi på tvers av organisasjonen og vanskelighet med å overføre verdi, hvilket fører til en tendens til å optimere lokalt i stedet for globalt
Implikasjonen er at ledere må ta ansvar for å sikre “globale” gevinster ved å ta aktiv stilling til paradokser som oppstår
HVA SÅ?
Digitaliseringsløsninger er ikke begrenset av menneskelig kognitive evner som gjør at vi organiserer oss slik vi gjør. Muligheter vi har fra digitalisering krever evnen til å definere problemer uavhengig av strukturen til enhver tid
Illusjonen om “kontroll” er ikke lenger en hemsko for organisasjonens ytelse, men en barriere for god problemløsning.
Den som mestrer paradokser løser vanskelige problemer
HVA: Sydkoreansk studie om sammenhengen mellom lederskap som finner ut av paradokser - altså evnen til å oppnå tilsynelatende motstridende mål - og kreativ problem-løsning.
INTERESSANT er det at:
Lederes evne til å håndtere paradokser forsterker medarbeideres mestring av og engasjement i kreativ problemløsning
Det ser også ut til at medarbeiderne også mestrer kompleksitet bedre om de støtte av paradoksalt lederskap, altså at den positive effekten av mestring av paradokser øker ettersom oppgaven blir mer kompleks
Dette synes å ha sammenheng med at medarbeidere som føler større mestring av slik problemløsning har lettere for å håndtere ustrukturerte tilnærminger som er nødvendige for å løse komplekse problemer
HVA SÅ?
Dette med å ha to tanker i hodet samtidig innebærer åpen og oppriktig kommunikasjon, altså at paradokset synliggjøres
Videre er det nødvendig å coache og støtte medarbeidere som jobber seg gjennom disse motsetningene, og å motstå fristelsen til å forhaste arbeidet
Hvordan oppmuntre til læring
HVA: En amerikansk studie av sydkoreanske bedrifter for å finne ut hva som bidrar til organisasjonsmessig læring
INTERESSANT er det at:
Fem faktorer utgjorde den mest nyttige modellen, og de besto av “learning goal orientation” (altså om læringsmål inngikk i organisasjonens målsetninger), “learning organization culture” (altså om læring var en del av organisasjonens kultur), “empowering leadership” (altså om lederadferd forsterket ansvarsfølelse og myndighet i organisasjonen), “knowledge sharing attitudes” (altså om holdninger favoriserte kunnskapsdeling) og “knowledge sharing intentions” (altså om det er påviselige intensjoner om å dele kunnskap).
Disse faktorene påvirker hverandre på ulikt vis - kulturen påvirker enkeltmenneskers intensjon og utbredte holdninger, og holdninger påvirker også intensjoner, men enkeltmenneskers holdning viste seg å ha en større effekt enn organisasjonelle forhold.
Forfatterne ønsker mer forskning på disse sammenhengene, men merker seg at det beste virkemiddelet for å fremme læring er å bygge kompetanse og holdninger hos enkeltmennesker
HVA SÅ?
Kultur, holdninger og intensjon er gjensidig forsterkende, men det gjelder å finne rett sted å starte hvis man skal endre på systemer
Motstykket til utbredt læring er at ledere lykkes med å holde på og ikke dele informasjon.
Bonus
Fascinerende studie av fremvoksende samarbeid i kjøkkener til prestisjetunge restauranter, som er strengt hierarkisk oppbygde
Systematisk sammendrag av forskning om resiliens av fagfolk innenfor sikkerhet og militære organisasjoner
Studie av psykologisk trygghet i trening av ledere til krisehåndtering i Norge som viser at det er viktig men kan forbedres
Essay om teknologi som muliggjør bedre forskning i humanioria, et felt som er helt avgjørende for vår evne til å løse våre mest krevende problemer
Neste uke: Arbeidsliv og digitalisering; datadrevne toppledelse; ikke teknisk digital gjeld er formidabel + crowdsourcing til prototyper, digitalt ferdighetsgap, datamodeller til beslutninger