Forskning om digitalisering 2023 uke 29
Backsourcing;to artikler om delt lederskap og to om psykologisk trygghet som viser at det lønner seg å gjøre begge deler + analyse på flere nivåer, mer om jobbtrivsel, digitalisering og bærekraft.
Meld deg på morgenseminar om datadeling i offentlig sektor mandag 28.08.
Å ta tilbake IT-tjenester
HVA: Fra oss i SimulaMet - Sammendrag av forskning på at virksomheter tar tilbake IT-tjenester de tidligere har outsourcet, altså fenomenet “backsourcing.”
INTERESSANT er det at:
Det var syv ulike årsaker til at man “backsourcet”: Å bøte på kvalitetsproblemer, redusere kostnader (!), dårlig samarbeid mellom kunde og leverandør, mangel på kontroll, leverandørkompetanse, ny strategi og utdatert teknologi.
Men det var også tre årsaker til ikke å gjøre det: Manglende intern kompetanse, kostnader forbundet med å bytte og avhengighet av leverandør.
Backsourcingprosessen består av underliggende prosesser for backsourcingprosessen, praksis, aktiviteter, m.m. hva angår endringsledelse, leverandørstyring, kompetansebygging, oppbygging av ny organisasjon og skifte av eierskap.
Litteraturen at det var positive utfall av backsourcing: ubrutte tjenester, overføring av ansvar, kunnskapsbygging, kunnskapsbevaring, avkasting fra trening og utvikling, nye folk, bedre kvalitet, bedre kontroll, lavere driftskostnader, fortrinn i markedet, ny forretningskompetanse og utvidelse i utlandet. Men også negative utfall: lang forhandlingsprosess, mislykket kunnskapsoverføring, ekstra kostnad for refaktorering, kostnad for reorganisering, kostnad for ledelse og styring, ekstra rekruttering, driftsbrudd og vanskeligheter med integrering.
HVA SÅ?
Outsourcing generelt og offshoring spesielt viste seg å være vanskeligere og dyrere enn først antatt, men det er heller ikke en beslutning som er lett å gjøre om. Dette viser at enkle løsninger med skyhøye gevinster som regel ikke slår til.
De av oss som ble overrasket over hvor vanskelig det var å outsource til å begynne med vil oppdage at det heller ikke er lett å gjøre det motsatte. Artikkelen inneholder gode forslag og observasjoner om hvordan få det til.
Flere kokker kan gi bedre retter
HVA: Finske og canadiske forskere ser på hvordan fler-leder (pluralistiske) modeller fungerer i praksis ved å undersøke fire universiteter.
INTERESSANT er det at:
Studien bygde på utfordringene ved å løse flokete problemer (“wicked problems”), der man så på begivenheter som var avgjørende for å løse problemene. Altså et hendelsesforløp.
Det mest fremtredende mønsteret oppsto i samspill mellom ideer, mennesker og aktiviteter.
Den mest effektfulle lederoppgaven var menneskeorientert, altså å effektivt dele ansvar og tillit, legge til rette for at arbeidet gikk fra internt til eksternt, fra den ene til de flere, (og omvendt), i motsetning til å bygge strukturer.
HVA SÅ?
Min erfaring er at organisasjoner heller tyr til å tegne nye organisasjonskart (ofte bak lukkede dører) enn å se på selve arbeidsflyten; og da også for å jobbe rundt personligheter.
Dette viser at å forbedre samspillet mellom det som skal utrettes (ide), hvem som er nødvendige for å få det til (mennesker) og hvordan det skal skje (aktiviteter) fungerer bedre enn å endre på struktur. Men er antagelig mer krevende.
Psykologisk trygghet, tillit og jobbtilfredshet
HVA: Amerikansk studie om sammenhengen mellom psykologisk trygghet, tillit og jobbtilfredshet blant ansatte i et sykehus
INTERESSANT er det at:
Psykologisk trygghet er det å løse problemer og lære av feil er viktigere enn å beskytte seg selv; tillit er at man er trygg på at andre stiller opp. Litt forenklet dreier det seg om å gi og motta tillit. Intuitivt hører disse sammen, men de er ulike fenomen.
Psykologisk trygghet fører til større tillit i organisasjonen. Større tillit fører til mer jobbtilfredshet - altså er det en indirekte effekt mellom psykologisk trygghet og jobbtilfredshet.
Imidlertid fører psykologisk trygghet også direkte til mer jobbtilfredshet.
HVA SÅ?
En lignende studie utgitt omtrent samtidig finner også kobling til prestasjon i et sykehus.
Blant bonusartiklene under er en norsk studie som viser at “thriving at work” har en positiv effekt på medarbeideres evne til å være innovative og fleksible.
Det er verdt for organisasjoner å vurdere hvorvidt de fremmer psykologisk trygghet om de ønsker tillit, jobbtilfredshet og antagelig ytelse. Men det krever at man gir avkall på fryktbaserte tilnærminger som er godt innøvde.
Delt lederskap kan føre til mer improvisasjon
HVA: Kinesisk studie om improvisasjon i team der det var delt lederskapsansvar.
INTERESSANT er det at:
Delt lederskap oppmuntrer til mer improvisasjon i teamet
Imidlertid er effekten indirekte, ved at ledere må vise følelsesmessig intelligens (for eksempel empati, forståelse av gruppedynamikk) og kognitiv fleksibilitet (evne til å anvende ulike rammeverk, modeller, m.m., for å løse problemer)
Effekten av å fremme kognitiv fleksibilitet og følelsesmessig intelligens varierte, og særlig var det avhengig av eksisterende kognitiv fleksibilitet.
HVA SÅ?
Dette med “delt lederskap” har ofte med at flere tar ansvar for teamets prestasjon, altså litt sånn “alle for en, og en for alle”, altså med adferd mer enn struktur. Dette er særlig relevant i små team, der koordinering i sanntid kan ha veldig gode resultater.
Denne studien viser at det er vanskelig: man må forstå folk og være smart for å få det til. Dette har implikasjoner for lederutvikling i organisasjoner.
Bonus
Norsk studie av helsefagsarbeidere som viser at medarbeidere som “thrive at work” viser bedre ytelse innenfor innovasjon og “ambidexterity”. Altså at det lønner seg stort å unngå utbrenthet.
Tysk artikkel som viser at virksomheter med digitale tendenser er mer bærekraftige i ressursbruk
Amerikansk artikkel om å kunne analysere komplekse problemer ved å forstå de ulike nivåene som gjør seg gjeldende (her i et naturlig økosystem)
Neste uke: Covid-19 og utviklingsorienterte organisasjoner; hva har skjedd med strategisk planlegging siden 80-tallet; å simulere smittekurven + IKT og industri i Syd-Korea, offentlig ansatt under Covid, fiskeri