Forskning om digitalisering 2023 uke 31
To gode og tankevekkende artikler om hvordan omstillinger foregår; hva du må være flink til i dette århundret + smidig fiksering, storskala forfatterskap, praksis for å utvikle digitale tvillinger
Meld deg på morgenseminar om datadeling i offentlig sektor mandag 28.08.
Se videoopptak fra vårt morgenseminar om kunstig intelligens i juni (dog uten innledningen, som er her), samt presentasjonene fra SPK, Nav og Simula om programmering.
Endringer skjer brått, men kan likevel forstås
HVA: En over-gjennomsnittlig teoretisk og nerdete artikkel om hvorfor vi ofte tenker feil på endringer og bør i stedet tenke på omstillinger som noe som skjer mer brått.
INTERESSANT er det at:
Forskning så langt har nærmest tvunget virkeligheten til å passe overens med en normalfordeling vi liker best å bruke til analyser - altså lineære prosesser. Med tildels desperate tilpasninger av data og analyser.
Årsaken til ikke-lineære reaksjoner ligger i at organismer - enten personer eller organisasjoner - refleksivt søker likevekt (som kan være eller se ut som trygghet) med brå reaksjoner; og videre, at det ligger til vår natur å legge for mye vekt på negative ting, og særlig jo mer tydelig det negative fremstår.
Det er derfor viktig å forstå omstillinger som fremvoksende (emergente) med bikkepunkter (tipping points) som kommer av temmelig kompleks dynamikk i samspillet mellom aktører og omverdenen.
Forfatterne legger særlig vekt på forekomst av såkalt “potenslov”, der endring i en variabel skaper en eksponensiell endring i den andre. Noe å diskutere.
HVA SÅ?
Dette er gode nyheter for den som er utålmodige om nødvendige omstillinger, men dårlige nyheter for den som tror at han/hun kan styre det. Poenget synes å være å hjelpe flest mulig komme til en erkjennelse om en ny virkelighet, for så å gjøre det lett å gjøre ting annerledes.
Å tillate "emergens” innebærer å gi avkall på hierarkier, og det er påfallende hvor mange organisasjoner bygger på ovenfra-ned modeller.
Se neste artikkel i dette nyhetsbrevet.
Radikale omstillingers indre følelsesliv
HVA: Case studie om et stort europeisk konsern om effektfull bruk av strategiske ledergrupper i radikale omstillinger.
INTERESSANT er det at:
Det påvises fire stadier i en radikal omstillingsprosess, der sentralisert vs desentralisert myndighet og angstnivået varierte: i begynnelsen, da myndighet var sentralisert og det var lite engstelig, var stemningen lydig (“compliant”), da myndighet fortsatte som før men angsten tiltok ble det ambivalent, så da angstnivået var høyt men myndighet ble distribuert ble det fragmentert. Da myndighet forble distribuert og angsten gikk ned, opplevde organisasjonen engasjement.
Prosessen var ikke en enveisgate: gjennom progresjon og regresjon foregikk det masse læring (iterativt, høres det ut som). Det var tøft, men førte til fremskritt.
Det vesentlige var at strategiske ledergrupper var avgjørende for dette, og det skiller seg fra det tradisjonelle tankesettet som setter toppledelsen sentralt i arbeidet, hvor de enten er redningsfolk eller det motsatte.
HVA SÅ?
Se foregående artikkel i dette nyhetsbrev.
Et tidligere nyhetsbrev fortalte om VC-team som lyktes bedre ved å lufte forbigående og ofte intense følelser enn dem som bestrebet seg etter å være besinnet. Denne artikkelen viser også at det å forstå følelser - selv de vanskelige - kan hjelpe med å forstå omstillingsreisen bedre.
Den viser også at “kontroll” antagelig ikke lar seg gjøre på toppledernivå, men at det i stedet er viktig å slippe til godt lederskap nede i organisasjonen. Men det krever at ledere på alle nivåer forstår hvorfor det blåser.
Er du a jour med det 21. århundret?
HVA: Fransk-britisk artikkel om måter å fremme og utvikle 21-århundre kompetanser, gitt at de er krevende og ikke utbredte nok.
INTERESSANT er det at:
Her dreier det seg om de fire (på engelsk) C’ene: kreativitet (creativity), kritisk tenking (critical thinking), samhandling (collaboration), og kommunikasjon (communication), og hvordan disse læres, tas i bruk og berømmes.
Det foreslås at kompetanse i en eller flere av disse områdene sertifiseres gjennom en “etikettisering” (labelization) gjort av en nøytral og kyndig tredjepart.
Videre settes de fire kompetanseområdene i sammenheng med hverandre, slik at utvikling er selvforsterkende - og særlig ved at individuelle og sosiale/kollektive ferdigheter henger sammen.
HVA SÅ?
Med fare for å gjenta meg selv mange ganger, er jeg opptatt av at paradokset i at de mest avgjørende ferdighetene i en verden full av usikkerhet og innovasjon er såkalte “myke” ferdigheter som disse 4 C’ene, samtidig som jeg tror de mer enn noe annet er offer for Dunning-Kruger effekten. Hvis du tror du mestrer noen av de 4 C’ene, lurer du antagelig deg selv.
Tanken om kompetansen fremelskes og utvikles i sosiale sammenhenger, er tiltalende, under trygge omstendigheter.
Bonus
Studie som viser at smidige teammedlemmer kan ha en tendens til å fiksere på praksis som gir dem en følelse av kontroll over prosessen (min utheving) på bekostning av (for eksempel) selv-organisering og bærekraftig arbeidsbyrde. Dette er jo temmelig ironisk, men kan ha sammenheng med at “smidig” ofte måles etter samme kriterier som planbaserte metoder.
Forslag til metode og teknologi for storskala forfatterskap (her: teknisk dokumentasjon) hvor man slipper Microsoft Word (hørt om AsciiDoc og Git?)
Artikkel om gode metoder for utvikling av digitale tvillinger i infrastruktur (BaneNor, kanskje?) der det viser seg at brukerfortellinger funker bra.
Neste uke: Teknologi og sosioøkonomiske forhold i EUs regioner; effekten av Covid-19 på arbeidsplasser; å skape og dele kunnskap i tverrfaglige team + EUs lovverk om åpent internett, unge ledere, bærekraft og teknologi