Forskning om digitalisering 2023 uke 33
Innovasjon spres i offentlig sektor; høye krav, kjefting og arbeidsevne; dirigenters lederskapsmetode + Covid-19 og smidighet, krympende samfunn, DNA og kvantemaskiner
Det er ikke for sent å melde seg på et skikkelig bra morgenseminar om
datadeling i offentlig sektor mandag 28.08.
Se videoopptak fra vårt morgenseminar om kunstig intelligens i juni (dog uten innledningen, som er her), samt presentasjonene fra SPK, Nav og Simula om programmering.
Hvordan innovasjon sprer seg i offentlig sektor
HVA: Prisforedrag (John Gaus-prisen) fra USA om innovasjon og innovasjonsspredning i offentlig sektor
INTERESSANT er det at:
Spredning av innovasjoner blant amerikanske delstater ble i første omgang motivert enten av læring eller konkurranse, men i begge tilfeller måtte delstater først overbevises om at innovasjonen hadde noe for seg før de ga seg utpå.
I tillegg har det nå vist seg at tvang (i form av lovgivning eller rettskjennelse, for eksempel) eller imitasjon kan gjøre seg gjeldende, men at mekanismen vil avhenge av egenskaper i delstater, eventuelt byer. Altså at de som vil etterligne sjekker om de tar noe fra noen som er like dem selv.
Så kommer en rekke andre elementer som påvirker, for eksempel politiske (valgsykluser, partikontroll, ideologi, dominerende politiske interesser og eksternt press), økonomiske forhold (både privat og offentlig), diverse sosiale elementer, geografi, type innovasjonsbehov og demografi.
HVA SÅ?
Det store bildet: Ettersom EU harmoniseres mht lovgivning, praksis, handel, markeder, osv., er det trolig mer å lære av det føderale systemet i USA. Det mindre bildet: norske kommuner har selvstendig ansvar for innovasjon men har åpenbart mye å tjene på å lære av hverandre.
Å ha et bevisst forhold til hvordan man iverksetter, annonserer og etterligner innovasjon vil trolig gi en bedre diskusjon om hva man vil forsøke seg på.
Høye krav og kjefting reduserer arbeidsevne
HVA: Stor tysk studie om sammenheng mellom arbeidskrav, destruktivt lederskap og arbeidsevne.
INTERESSANT er det at:
Hypotesen - basert på tidligere forskning - viste at høye arbeidskrav sammen med lite kontroll (over sin egen jobbtilværelse) påvirker helse og arbeidsevne negativt. Intuitivt virker det riktig, men dette med kontroll viste seg å ha liten eller ingen effekt.
Derimot viste det seg at destruktiv lederadferd (kjennetegnet av “abuse”, altså misbruk eller mishandling) i kombinasjon med høye krav var ødeleggende.
HVA SÅ?
Det underliggende spørsmålet for dette og lignende forskning er hva det er som gjør at krevende arbeid er ødeleggende i noen sammenheng men ikke i andre. Motivasjonen er åpenbar, for det er mye annen forskning som viser at det å møte tøffe men realistiske krav er motiverende; derfor må det være ting som “moderer” - altså forsterker - effekten av kravene.
Dette med dårlig lederskap er et forskningsfelt i seg selv, og de fleste lander på at det er “laissez faire” og “abusive” lederskap som er mest skadelig. Dette viser at det å få kjeft når man likevel jobber hardt er usunt. Likevel foregår det.
Lederskap blant dirigenter
HVA: Italiensk og britisk studie om lederskap blant orkesterdirigenter - en spesiell og krevende form for lederskap.
INTERESSANT er det at:
Fem elementer viste seg å være avgjørende for lederskap blant orkesterdirigenter: karisma, scenetilstedeværelse, ikkeverbal kommunikasjon, relasjon med musikerne og oppgave-orientert vs relasjonsorientert stiler.
Her defineres “karisma” (et sterkt belastet begrep i ledelsesforskning) som evne til å skape inspirasjon og motivasjon gjennom bruk av symboler, for eksempel analogier og metaforer “ability to be inspirational and motivational through symbols, such as analogies and metaphors”, altså å gjøre seg forstått på en måte som skaper oppslutning og engasjement.
Disse fem elementene i sammenheng med to kjente dirigenter, nemlig Herbert von Karajan og Gustavo Dudamel, som har markant forskjellig måte å være på, men som begge viser styrke i disse elementene. Såvidt jeg kan se er de ganske like på to områder: innenfor ikke-verbal kommunikasjon gestikulerer de på en overlagt måte, og de er begge “path-goal” orienterte, altså at de vektlegger hvor de vil og hvordan de vil at man kommer seg dit.
HVA SÅ?
Å dirigere symfoniorkestre (og sikkert også kor og store jazzband) går ut på å samle oppmerksomhet rundt en selv; det foregår aldri delegasjon og konsolidering. Likevel er det påfallende at lederstilen her går mindre på kontroll en å være nøye på hva man vil at “følgerne” skal følge med på. Det underliggende er tillit til musikernes evne til å forstå og fortolke det man vil frem til.
Det kan også virke som disse dirigentene var nøye på å holde konfliktnivået lavt, altså å bygge psykologisk trygghet i sanntid. “Karisma” her betyr ikke krav om lydighet, men henstilling om engasjement.
Bonus:
Brasiliansk studie om effekten av Covid-19 på smidig arbeidsmåte, som viser at det ikke hadde noen negativ effekt. Trolig fordi man fant på mekanismer for å kompensere for ulempene, for eksempel sosial avstand.
Litt på siden, men: studie av “krympende samfunn,” som bl.a. viser hvordan politisk kultur og stabilitet påvirker samarbeidsformer i samfunn under press.
Kanskje enda mer på siden men desto mer nyttig: hvordan bruke kvantemaskiner for å identifisere mutasjoner i DNA.
Neste uke: Lær om dynaSOS; flatt lederskap i helse; lederskap i vituelle team + hva regjeringen lærte ifm Covid-19, dataportaler, aldri si "smidig", paradokser i samhandlingsbasert lederskap